毎年、初心者を対象に、特許庁の産業財産権専門官が知的財産権制度の概要を中心に各種支援策や地域におけるサービス等をわかりやすく説明するために、全国各地で開催されていた知的財産権制度説明会（初心者向け）ですが、今年はオンラインで開催されることになったとのことです。
　募集期限や定員を気にせず申込できます。こうした多くの人を集めての大会場での講義はWebに切り替えても、デメリットがほとんどがなく、メリットが大きいように思います。

https://www.inpit.go.jp/setsumeikai/index.html

2020年知的財産権制度説明会（初心者向け）＜オンライン配信＞
本説明会では、これから知的財産権を学びたい方、企業等において知財部門に新しく配属された方などの初心者を対象に、特許庁の産業財産権専門官が知的財産権制度の概要を中心に、各種支援策や地域におけるサービス等をわかりやすく説明いたします。

なお、今年度の知的財産権制度説明会（初心者向け）は、例年の会場開催ではなく、新型コロナウイルス感染拡大防止の観点から、オンライン配信で実施いたします。何とぞご理解の程よろしくお願いいたします。

特許庁の産業財産権専門官が話す内容について、説明会用テキストと共に、パソコンの画面を通じて受講できます。説明は、知的財産権・特許・実用新案制度の概要、意匠・商標制度の概要、その他の知的財産の3部構成になっております。

オンライン配信は、IP ePlatにて行う予定です。

オンライン配信で投影する資料
https://www.inpit.go.jp/content/100870741.pdf

   2020年08月19日に公開されたKIT虎ノ門大学院(金沢工業大学大学院)イノベーションマネジメント研究科 杉光一成 教授の執筆記事「新規事業やM&A、経営分析に活用する「IPランドスケープ」とは何か、なぜ知財分野のDXなのか？」が参考になります。
 
https://bizzine.jp/article/detail/4905
 
　DX（デジタル・トランスフォーメーション）は、「デジタル技術を利用して既存の仕組み（業務・提供物・ビジネスモデル等）を変革し，新しい価値を生み出し、競争優位を確立すること」である。
　IPランドスケープは、このDXの定義に当てはまる。なぜなら、IPランドスケープでは、知財、特に特許データの情報分析を利用し知財部の従来の「守り」中心の業務を変革し、経営戦略や事業戦略の立案に直接的に貢献するという新しい価値を提供する「攻め」に相当する業務だからである。
　旭化成は、公表している中期計画において、IPランドスケープを「DX推進」の一つとして取り上げている。

「中小企業のための知財戦略2.0」という本を、「中小企業」「知財戦略2.0」という二つのキーワードに惹かれて読みました。

特に共感したところは下記です。
「大企業ではなく、中小企業だからこそ、知的財産戦略（知財の活用戦略）を策定し、実行する価値が高い」
「中小企業は自らの技術力の価値に気づいていない」
「知財戦略2.0」と「知財戦略1.0」の違いは、「経営に直結しているか」です。つまり、「知財戦略1.0」とは、アイデアを特許などの知的財産にする」にとどまることであるのに対し、「知財戦略2.0」とは取得した知財を企業経営（収益、ファイナンスなどの「カネ」に関わること、および組織の活性化など「ヒト」に関わること、さらに後述する顧客探索のための「情報」に関わること）に直結して生かしていく戦略のことを指します。
 
中小企業が当たり前と思っているところにこそ、強みがあり、自らの技術力の価値があることに気づくために、「ローカルベンチマーク」と「経営デザインシート」の使用を勧め、その強みを生かせる場を「SWOT分析」で見つける。そして、活用できる知財を創出し、活用する。確かに説明しやすい、ひとつのやり方だと思います。

単行本（ソフトカバー）: 240ページ　1650円
出版社: 総合法令出版 (2020/6/10)
池井戸潤原作『下町ロケット』にみられるように、国際的に通用する技術やノウハウを持っている日本の中小企業は多い。
しかし、残念なことに中小企業の多くは、自社の技術の強みを理解せず、特許だけを取って塩漬け状態にしてしまっていると著者の後藤氏は指摘する。
本書は、そんな見えない資産(=知的財産(知財))を日本の中小企業がいかに活用して、利益に変えるための具体的なノウハウ(=知財戦略2.0)をわかりやすく伝える。
折からの新型コロナウイルス感染拡大で苦境に立たされている中小メーカーにぜひ読んでいただきたい一冊。
巻末には国内外で累計500万丁という大ヒット商品「ネジザウルス」を生み出した株式会社エンジニアの髙崎充弘社長との対談を収録。
 
http://www.horei.com/book_978-4-86280-750-2.html
 
目次
第１章　なぜ「知財戦略2.0＝知的財産の活用」が必要なのか
第２章　知的財産の活用ストーリーを描く　～「知財戦略2.0」の導入
第３章　活用できる知財を創出する　～「知財戦略2.0」に必要な武器
第４章　「知財」の活用」～「知財戦略2.0」による収益化
第５章　「知財戦略2.0」を実行し続ける体制づくり
巻末特別対談　後藤昌彦×髙崎充弘（株式会社エンジニア　代表取締役社長）

   ある大手メーカー知財部門の責任者の言葉が印象的でした。
「事業部に張り付いている知財部員の評価は、事業部の責任者に任せている。知財部門からみてうまくいっていると評価できる事業部門では知財担当の評価が高くなっていて、うまくいっていないなあと思う事業部門では知財担当の評価が低い。事業部門の評価と知財部門の評価は、かなり一致している。どうしてこの違いがでているかをみると、事業部の責任者と知財担当のコミュニケーションが鍵のようだ。」

　この感覚は、IPランドスケープを推進されている方々の感覚と同様のものだと思っています。
 
　IPランドスケープというのは、突き詰めて言えば「経営や事業判断において、実際に知財が役立っていること」だと思う。例えば、経営陣に知財部の方がいらっしゃる企業においては、当然のことく経営会議の場で事業と知財が一体として議論されているであろう。これもまたIPランドスケープそのものである。・・・このレベルが企業として当たり前になることが大切なのだと思う。つまり経営の意思決定に知財情報が普適に活用され、 事業の進化や変革が実現されている姿こそ、IPランドスケープそのものなのではないだろうか。・・・皆様、経営暦に如何に知財情報の有用性を理解してもらうか、その距離感を詰めることに苦労されているように思う。
中村栄, IPL de Connect 経営層にインパクトを　旭化成ｸﾞﾙｰﾌﾟにおけるIPランドスケープ,  JopioYEAR Book 2019, p.154-159
 
　ダイソン、グラクソ・スミスクライン「（知財部門は）コンサルのような業務はしていない。そもそも知財部門の責任者は経営会議に出ているボードメンバーの一人であり、新規事業であっても知財部員は最初からその検討メンバーとして関わっているから」
日本企業の先進的な知財部門「経営会議や事業企画の会議などに知財部門を呼んでもらってコンサルができるよう、今は信頼関係を構築中」
ギャップが特に大きかった。
このギャップの正体は「経営・事業部門」と「知財部門」との間に存在する距離感である。
この分断を超え、経営企画部門・事業開発部門と知財部門をつなぐ概念が「IPランドスケープ」なのだ。
両社が言っていた「IPランドスケープ」は、若干のニュアンスの違いがあったものの、共通項としては、（1）経営戦略、事業戦略立案のオプションを提示するために、（2）知財情報とマーケット情報を分析して活用することを指していた。
従来、経営企画部門や事業部門から距離があり、「言われた仕事」「頼まれた仕事」だけを行う知財部門では、IPランドスケープを実践することは不可能だ。IPランドスケープは、知財部門の本来的な役割である経営戦略、事業戦略への「支援」機能を極大化できるキーワードと認識できる。
杉光 一成, “経営戦略としての知財”を実現する「IPランドスケープ」──知財立国宣言後の日本企業の実態とは？第1回［公開日］2020年07月17日
https://bizzine.jp/article/detail/4854
 
　アナリストも，知財解析という作業をやっているのではなく，IPL を実施するのが目標で給与を稼ぐのが目的なのでもなく，今後も自社の事業が持続可能であるように，その事業を造ることを目的として仕事をしているのである。
和田玲子, 中村栄, AI時代のIPランドスケープを遂行する知財アリスト～解析シナリオ構築力のレベルアップを目指して～, 情報の科学と技術, 70巻7号p.366-372（2020）
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jkg/70/7/70_366/_pdf/-char/ja

IPランドスケープを実行している旭化成では、「IPランドスケープは知財解析を経営判断に活かすもの」と定義され、知財アナリストの目的について，「知財解析という作業をやっているのではなく，IPランドスケープを実施するのが目標で給与を稼ぐのが目的なのでもなく，今後も自社の事業が持続可能であるように，その事業を造ることを目的として仕事をしているのである。」としています。
　そして、知財解析を実行する人材としての知財アナリストに必要なスキルとして、課題設定力，知財解析力，シナリオ構築力、コミュニケーション力などを挙げています。この数年のIPランドスケープ活動を通してうまくいく場合とうまくいかない場合の解析から、なかでも、（解析）シナリオ構築力が重要であるとしています。
 
和田玲子, 中村栄, AI時代のIPランドスケープを遂行する知財アリスト～解析シナリオ構築力のレベルアップを目指して～, 情報の科学と技術, 70巻7号p.366-372（2020）
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jkg/70/7/70_366/_pdf/-char/ja
 
　シナリオ構築力という点では、IPランドスケープ実践で経営層から評価されずに苦労している方々の分析から、「素晴らしい提言内容であっても事業部や経営企画部等の琴線に触れる「魅せ方」ができなければ、具体的なアクションに繋がらず、徒労に終わり兼ねない。」として、「ストーリー構築の壁が一要因になっている」とする考えと共通していると思われます。
 
山内明, IPランドスケープ3.0, JopioYEAR Book 2019, p.216-225
https://japio.or.jp/00yearbook/files/2019book/19_2_10.pdf

​　知財スキル標準version2.0では、業務において求められる知識・能力・経験についてスキルカードに記載されており、スキル評価指標が明確化されています。
　IPランドスケープを実行している旭化成では、「IPランドスケープは知財解析を経営判断に活かすもの」と定義され、知財解析を実行する人材としての知財アナリストの育成を行っており、見習い、一人前、熟達者の3段階にわけ、各レベルで必要となるスキル、その獲得時期や方法について述べており、必要なスキルとして、課題設定力，知財解析力，シナリオ構築力、コミュニケーション力などを挙げています。このモデルは、特許サーチャーが知財アナリストを目指すモデルであり、特許サーチャーが最適解を見つけることを期待されている（最適解が存在する）のに対し、知財アナリストによって報告内容は異なっていても良い（最適解が存在しない）としています。

和田玲子, 企業における知財アナリストのキャリアパス～IPランドスケープの実施のために～, 情報の科学と技術, 69巻1号p.16-21（2019）
https://www.jstage.jst.go.jp/article/jkg/69/1/69_16/_pdf/-char/ja
​

　IPランドスケープを実行する特許サーチャーや知財部員は、「清水の舞台から飛び降りる（きよみずのぶたいからとびおりる）」覚悟が必要かもしれません。

「本当に行ったのか？存在証明がないじゃないか(笑)」と問われましたので、若かりし頃の姿をさらします。

知財スキル標準version2.0では、業務において求められる知識・能力・経験についてはスキルカードに記載しています。
　そして、IPランドスケープを含む「戦略(1)」部分のそれぞれのスキルカードは、各企業が新規事業の創出、既存事業の維持・成長・撤退の戦略を策定する際に、知財部門が事業部門、研究開発部門、企画部門などから求められる役割を示したもので知財専門家としての役割を超えて、事業への貢献を目指す人材が獲得すべきスキルの目標として活用する事を想定しています。また、知財部門の組織としての事業への貢献のあり方の目標として活用する事も可能であるとしています。

　戦略（１．１．１） A. IPランドスケープのスキルカードには、スキル評価指標として下図のように記載されています。

新規事業を担当した経験、M&Aに携わった経験、経営戦略部門での経験なども記載されており、事業部や経営企画部等の琴線に触れる戦略提言が求められるIPランドスケープでは、これらの部署の経験がない知財部員にとって、鬼門かもしれません。

​　IP ランドスケープは、知財スキル標準version2.0（特許庁，2017年4月）においては、「パテントマップとは異なり、自社、競合他社、市場の研究開発、経営戦略等の動向及び個別特許等の技術情報を含み、自社の市場ポジションについて現状の俯瞰・将来の展望等を示すものである。」と定義されています。
　「パテントマップ」と「IPランドスケープ」の違いに関しては、小林1)による整理がわかりやすいでしょう。小林によれば、パテントマップとは、「現状における事業保護のための特許戦略立案を目的として、特許·技術情報にのみ基づいて先行技術を調査し、知財・R&D・事業部門に対して情報提供するもの」であり、IPランドスケープとは、「将来を見据えたイノベー ションによる事業拡大のための事業戦略立案を目的として、知財情報とマーケット情報を用いて事業環境を分析し、新規事業開発・経営企画・経営層に対して戦略提案するもの」です。
そして、「パテントマップ」と「IPランドスケープ」の違いがうまく図にまとめられています。
１）小林誠,知財戦略とIPランドスケープ, IPジャーナル,3号,P2, 2017
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/strategy/ipa/jp-ipa-ip-landscape20180115.pdf

ＩＰランドスケープの基本フローを、ステップ１：知財状況の把握、ステップ２：市場状況の付加、ステップ３：分析・ビジュアル化、ステップ４：経営層への提示、と考えてみると、従来から日本企業でよく用いられている「パテントマップ」では上記ステップ１までが行われているに過ぎないことになります。
　ＩＰランドスケープを標榜していても、「知財情報分析」を単に「ＩＰランドスケープ」という言葉に置き換えているだけのケースもあり、危惧されます。従来から行われてきた知財情報分析手法の延長として行われ、過去の事象について辻褄合わせをするように説明する後付け的分析手法であったり、市場情報や参入シナリオ等がない安易な新規技術・事業の提案、単なる予想程度のものもあったりします。問題は、これらの分析が第三者的な立場から知財状況を把握する程度（ステップ１）に留まり、開示されていない自社知財状況や会社が全力で資源を投入して調べた市場や競合の状況の把握（主としてステップ２）が不足していることです。
　第三者による知財を中心とした後付け的分析手法等の結果と、会社が人と金を投入して独自に収集した情報を基に練上げられる経営判断の結果との間における情報の質と量の違いを考えれば、これら結果の間に乖離があることは容易に想像することができます。
   ＩＰランドスケープを標榜していても、「知財情報分析」を単に「ＩＰランドスケープ」という言葉に置き換えているだけては、「IPランドスケープは使えない」と判断されるかもしれません。

（参考）乾智彦,IPランドスケープの基礎と現状,パテント,Vol.71,No.9,89−,2018
https://system.jpaa.or.jp/patent/viewPdf/3047

パテントリザルト社のパテントスコアは、特許出願後の審査経過情報をもとに、 個別特許の注⽬度をスコアリング評価する指標です。出願⼈、審査官、競合他社の3者のアクションに着⽬し、 同⼀技術分野、出願年の他の特許との相対⽐較により偏差値で評価します。縦軸は権利者スコアで権利者が持つ特許のパテントスコアの総和で、横軸は権利者が持つ特許のうち最もｽｺｱの高い特許のパテントスコアの最高値で、円の⼤きさは特許件数を表しています。
　技術分野Ｂの日本特許について、パテントリザルト社の特許価値評価ツールで評価した図が図２です。Ａ社が、権利者スコア、特許件数ではトップですが、パテントスコア最高値ではＤ社がトップです。
　同じ技術分野ＢのPatentSight社の特許価値評価ツールを用いた結果が図３です。縦軸にPAI（ポートフォリオ全体の価値）、横軸に200年から2018年までの年をとり、特許権者のPAI（ポートフォリオ全体の価値）の経時変化を表しています。日本特許について、パテントリザルト社の特許価値評価ツールで評価した結果とかなり景観が異なります。日本特許では権利者スコア、特許件数、パテントスコア最高値とも振るわなかったＣ社がグローバルではPAI（ポートフォリオ全体の価値）で圧倒しています。日本でトップのＡ社が２位に、Ｂ社が5位、Ｄ社が８位になっています。
　技術分野Ｃ、技術分野Ｄの日本特許について、パテントリザルト社の特許価値評価ツールで評価したのが図４、図５です。Ｄ社の立場でみると、両分野とも特許件数は比較的多いものの、価値の高い特許が少ない状態であり、今後非常に苦しい状態になりかねないと考えられる結果です。

　従来のパテントマップは過去の分析結果を示すものでしたので、ここで終わりですが、ＩＰランドスケープは今後のシナリオ、競合が今後どのような技術開発をするのか、自社の進むべき道、自社の差別化ポイントは何か、を指し示すものなので、これから先が重要です。
　PatentSight社の特許価値評価ツールによるCI（1ファミリー当たりの平均価値）の高い特許、パテントリザルト社の特許価値評価ツールによるパテントスコア最高値の特許等をさらに解析することにより、競合が今後どのような技術開発をするのかが予測でき、その予測を踏まえて自社の進むべき道、自社の差別化ポイントは何か、今後強化すべき技術に関するプライオリティ付けを提案し、実行する（権利化し、差別化の証である知財権の価値をセールストークや消費者コミュニケーションへ活用し、顧客に伝える）ことになります。
特許出願件数・特許登録件数という量的な評価だけで見ていると見えてこない視点です。　
​　出願⼈、審査官、競合他社の3者のアクションに着目したのがパテントリザルト社のパテントスコアですが、このバランスを変えると見え方が違ってきますので、異なった視点による課題の発掘とシナリオの作成が可能となります。

PatentSight社の特許価値評価ツールを用いると、ある会社に注目した時系列での特許価値評価を行うことができ、特許出願件数・特許登録件数という量的な評価だけで見ているのとは異なるその会社の知財戦略や課題が見えてくることは、昨日書いたとおりです。
　特定の技術分野で、特許価値評価ツールを用いた競合分析を行うと、特許出願件数・特許登録件数という量的な評価だけで見ているのとは異なる各社の知財戦略や課題が見えてきます。
　下図は私がかかわってきたある技術分野をPatentSight社の特許価値評価ツールで評価した例です。
　縦軸にPAI（ポートフォリオ全体の価値）、横軸に200年から2018年までの年をとり、特許権者のPAI（ポートフォリオ全体の価値）の経時変化を表しています。Ｄ社に着目すると2000年にはその他大勢の中の一社でしたが、2018年にはこの分野でのPAI（ポートフォリオ全体の価値）をここ10年に渡って低下させてきたK社を抜きPAI（ポートフォリオ全体の価値）２位になっています。​件数を見ているのとは違った景観（Landscape）になります。

　同じ技術分野の日本特許について、パテントリザルト社の特許価値評価ツールで評価した図が下図です。パテントリザルト社のパテントスコアは、特許出願後の審査経過情報をもとに、 個別特許の注⽬度をスコアリング評価する指標です。出願⼈、審査官、競合他社の3者のアクションに着⽬し、 同⼀技術分野、出願年の他の特許との相対⽐較により偏差値で評価します。縦軸は権利者スコアで権利者が持つ特許のパテントスコアの総和で、横軸は権利者が持つ特許のうち最もｽｺｱの高い特許のパテントスコアの最高値で、円の⼤きさは特許件数を表しています。
　従来のパテントマップは過去の分析結果を示すものでしたので、ここで終わりですが、ＩＰランドスケープは今後のシナリオ、競合が今後どのような技術開発をするのか、自社の進むべき道、自社の差別化ポイントは何か、を指し示すものなので、これから先が重要です。
　Ｄ社が、権利者スコア、特許件数では圧倒していますが、パテントスコア最高値ではかならずしもＤ社が最高値ではありません。パテントスコア最高値は、Ａ社が74.8、Ｂ社が74.5、Ｄ社が73.9でした。ここにＤ社の課題を見出すことができます。この各社のパテントスコア最高値の特許等を解析することにより、競合が今後どのような技術開発をするのかが予測でき、その予測を踏まえて自社の進むべき道、自社の差別化ポイントは何か、今後強化すべき技術に関するプライオリティ付けを提案し、実行する（権利化し、差別化の証である知財権の価値をセールストークや消費者コミュニケーションへ活用し、顧客に伝える）ことになります。
　特許出願件数・特許登録件数という量的な評価だけで見ていると見えてこない視点です。また、出願⼈、審査官、競合他社の3者のアクションに着目したのがパテントリザルト社のパテントスコアですが、このバランスを変えると見え方が違ってきますので、異なった視点による課題の発掘とシナリオの作成が可能となります。

香川県の金刀比羅宮は、「こんぴらさん」の愛称で古来より日本全国から信仰を集める海の神様ですが、そこに、世界最大級の実物奉納「金色の大型船プロペラ」（スクリュー）がありました。自動車 (5,000台) 運搬専用大型船のプロペラで、真鍮製、直径６メートル、重さは１９・２トンもあるということです。

整理していたら、懐かしい写真が出てきました。
　入浴剤「バブ」を米国で発売しようとテストマーケットしていた時期の写真です。米国での販売名は「Actibath」でした。
　調査は主としてミネソタ州で行いました。互角力の問題で聞き取りにくいグループインタビューで不労したこと、家庭訪問でのヒアリングで入浴習慣がないと思っていたアメリカ人でもドイツ系の人は結構バスタブに浸かっていることなどがわかったことなど、思い出してきました。
　テストマーケットは、ミネソタ州とメイン州で行いました。今となっては、懐かしい想い出です。

昨日、野崎さんが書かれた「⽇経のIPランドスケープ記事について考えてみたー特許の量と質の議論ー」に同感です、ということを書きましたが、IPランドスケープについての話だけか、特許の量と質の議論についてもか、というご質問をいただきました。確かにあいまいでした。
　野崎さんのまとめによれば、ポイントは下記の３点でした。
①IPランドスケープという⾔葉に気を付けよう（IPランドスケープ=分析法というのは聞いたことない）
②特許の質を何で測っているのか確認しよう
③異なる業界・業種の企業を比較する際は注意しよう
　昨日、私が触れたのは、①だけでしたから、①について「同感」というつもりでした。
　では、②③はどうかですが、あらためて「同感です。」
　日経記事は、素人にわかりやすくを心掛けているせいもあるとは思いますが、どうも議論が荒っぽすぎるような気がしています。

​　しかし、「パテントサイト」という分析ツールを⽤いて、ある会社の時系列での特許価値評価を行うということは、非常に有用です。
　日経の記事でも、パナソニックとソニーの推移を⾒れば、2000年の⾃社と2020年の⾃社を⽐較すると、それぞれパナソニックが2倍、ソニーは5倍ほどのCI（1ファミリー当たりの平均特許価値）向上が確認できます。
　下図は私がかかわってきたＤ社の例です。Ｄ社の2000年と2019年を⽐較すると、PAI（ポートフォリオ全体の価値）は数十倍、PS（特許の数）が十数倍、CI（1ファミリー当たりの平均価値）は約3倍になっており、この20年間で特許の量と質を高めてきたことがわかります。会社がある信じられない事件で危機に瀕し特許出願・権利化について必要最小限に縮小したことも見事に表されており、結構精度が高いのかもしれません。

   さらに分析することができます。下の左側の図は、先に見たCI（1ファミリー当たりの平均価値）値の推移を年毎に表したもの（先の図と同じ）ですが、下の右の図は、CI（1ファミリー当たりの平均価値）値を、その構成要素である、技術的価値（実線）と市場的価値（点線）に分解したものです。
　2011年をピークにCI（1ファミリー当たりの平均価値）値が2015年まで下がったのは、技術的価値（実線）と市場的価値（点線）の両方が同様の動きですが、2015年を底にCI（1ファミリー当たりの平均価値）値が上昇しているのは、市場的価値（点線）が上がっているからであり、技術的価値（実線）は横ばいです。
　ここにＤ社の特許出願・権利化の課題を見出すことができます。さらに、分野別に解析することにより、どの技術分野に課題があるのかを解析します。そして、競合との比較を加えることにより、競争状況を把握し、研究開発戦略、知財戦略の見直し等に生かすことになります。実は、現場の担当者は肌感覚としてはこの状況をとらえているのですが、多くの場合うまく説明できていません。現場では問題がとらえられているのに、戦略に生かされていないというもったいない状況があるときに、客観性のある、説得力の高い説明が可能になるでしょう。

「IPランドスケープ」については、日本国内においては様々な定義が存在し混乱を招いていますが、主に「知財情報を経営戦略・事業戦略策定へ活用」や「知財を重視した経営」の意味合いで用いられることが多くなっているようです。
　従来から特許業界で使われてきたパテントマップが過去のデータを扱うのに対し、自社、競合他社、市場の研究開発、経営戦略等の動向及び個別特許等の技術情報を含み、自社の市場ポジションについて現状の俯瞰し将来の展望等を示すもので、経営と知財を結びつけるのが「IPランドスケープ」と言えるでしょう。
 
　こうしたなかで、日本経済新聞電子版（2020/5/3 2:00）に掲載された「知財、量に頼る日本企業　質は海外に見劣り－分析法「IPランドスケープ」で鮮明に」という記事が気になりました。分析法「IPランドスケープ」とされていて、「IPランドスケープ」が分析法と位置付けられているかのように見えることです。
　「IPランドスケープ」を進めるうえで良く使われている情報分析ツールとしては、この日経の記事でも紹介されている「パテントサイト」(PatentSight)やVALUENEXのDocRader/TechRader、パテントリザルトのBizcruncherなどがありますが、この見出しをみただけだと、「IPランドスケープ」がこれらと同類の分析ツールに誤解されてしまわないか心配です。
　知財情報コンサルタントとして有名な野崎さんが”誤った認識”として、強烈に批判されています。
 
野崎篤志、⽇経のIPランドスケープ記事について考えてみたー特許の量と質の議論ー
https://note.com/anozaki/n/ndf9dff7da80c
 
同感です。

   「IPランドスケープ」は、大企業の話であり、スタートアップ・ベンチャーとか中小企業には関係ない世界の話だよね、という声が聞こえてきます。しかし、実は、スタートアップ・ベンチャー・中小企業にこそ、「IPランドスケープ」が必要であり、生かせる場が多いのです。
　「IPランドスケープ」の活用法としては、下記のことがあげられています。
①会社の将来ビジョンの策定
②M&Aや事業提携(ｵｰﾌﾟﾝ･ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ)の成功
③新規ﾋﾞｼﾞﾈｽの市場・情勢分析
④事業構造の大転換
⑤知財を生かした資金調達
　コア技術をどう獲得し、どう持続的に発展させるか？オープン領域の技術をどう獲得し、どう持続的に発展させるか？という視点から見ると、①~⑤に挙げられている「IPランドスケープ」の活用法は、大企業より、スタートアップ・ベンチャー・中小企業にとってより重要なことがわかります。
　しかし、対処できるスキルや経験をもった人がいないため、みすみすチャンスを逃したり、失敗してしまっていることが多いのが現状です。

　何から取り組むべきか 
　まず、知的財産部が、事業の失敗を防ぐことを目的に、自社の製品やサービスが他社特許に抵触しないかどうかを調べることを主眼にしていた活動から、自社の戦略や事業を成功に導くことを目的とした知財重視の経営戦略、いわゆるIPランドスケープをめざすように変わることが必要です。また、自社のコア技術を創造する、乃至は強固にする方策を示し、オープン＆クローズ戦略を推進することも重要です。
　しかし、いきなり立派な分析結果をそろえて経営陣にプレゼンしてもうまくいくことは稀です。自社の抱える経営課題との関係が希薄なことが多いためです。どこの会社でも通用するような一般論にとどまるのではなく、経営陣が考えている自社の抱える経営課題とのかかわりで分析し、方向性を示すことが必要です。
　多くの場合、経営陣と知財部の距離が遠いために、知財部が経営陣の考えている自社の抱える経営課題をうまく捉えていない、逆に言うと、経営陣が知財の力に自社課題の解決を期待していない、ことが問題と考えられます。
　知財部は、経営陣と距離を近づけることを考えるべきです。知財軽視の経営がいかに問題を引き起こしているかを具体的に経営陣に示し、知財重視の経営に変わることでいかに問題を解決でき、これまでにない新たな発展の道を歩むことが可能になる、ことを実感してもらうことが大切でしょう。

早期権利化によるベネフィットを求め、早期審査請求が増加しており、それに伴い公開前登録も増加しています。
　早期審査請求による早期権利化することにより他社牽制効果があり模倣対策に力を発揮することは大きなベネフィットです。
　しかし、それだけでなく、

• 権利化できなかった場合は、出願内容を公開せずに秘匿でき、拒絶査定の内容を踏まえて、新たに出願できる。
• 日本出願の審査結果を早期に得ることで権利化の見込みがない出願や、あまりに権利範囲が限定されてしまうような出願について、外国出願を取りやめることで、不要な外国出願にかかるコストを削減することが可能となる
• 外国での早期権利取得に寄与する

などのメリットがあります。
　こうしたことから、早期審査請求件数が増え、2019年には約2.3万件となり、2019年の審査請求数約23.5万件の10%弱を占めるまでになっています。
（特許行政年次報告書2020年版より）
https://www.jpo.go.jp/resources/report/nenji/2020/index.html

　また、それに伴い、出願から1年半後に発行される公開公報が発行される前に登録されるケースが増えています。発行年毎における公開前登録の割合をみると、２００２から２００６年頃は１％に満たなかったのが、直近では約６％となっているとのことです。
　特許庁の努力により審査待ち期間が大幅に短縮され、早期審査制度が充実したことにより、「特許出願すると1年半後に公開され、その後登録されるから、公開公報で他者権利をチェックして邪魔になりそうな出願には情報提供」という、これまでの常識が通用しない時代に突入しているのかもしれません。

毎年特許庁が公表する特許行政年次報告書では、特許登録件数上位200社の出願・審査関連情報が公表され、特許登録件数が指標とされています。そして、特許登録率を重視する流れもあります。
　特許出願した発明が最終的にどの程度特許になっているかが重要だという考え方もあります。総合特許登録率（＝審査請求率×特許登録率）という考え方です。
　総合特許登録率を正確に出すのは大変であるため、特許行政年次報告書に公表されている最新年の審査請求率×最新年の特許登録率という簡易法で、特許行政年次報告書2020年版の特許登録件数上位200社の総合特許登録率を算出して、高い順に並べてみました。高いほど出願した発明が登録されていることになります。特許出願に関して、費用対効果が優れているということになるでしょう。
　１位が東芝エレベータｋアブ式会社、２位がマツダ株式会社、３位が東芝映像ソリューション株式会社でした。

   毎年特許庁が公表する特許行政年次報告書では、特許登録件数上位200社の出願・審査関連情報が公表されています。特許行政年次報告書から、発明通信社は、特許登録率に着目し、特許登録率上位30 位をまとめ公表しています。2019 年版までが出ています。
 
2019 年における特許登録率上位30位、発明KAWARA版 第22号 2019年11月6日
https://www.hatsumei.co.jp/column/index.php?a=column_pdf_output&id=333
 
2018 年における特許登録率上位30位、発明KAWARA版 第20号 2018年11月7日
https://www.hatsumei.co.jp/column/index.php?a=column_pdf_output&id=292
 
　2020年7月14日に、2020年版の特許行政年次報告書が公表されましたので、同じやり方で2020 年における特許登録率上位30位をまとめてみました。
　特許登録率の上位をみると、１位が井関農機株式会社 97.8％（昨年2位96.4%）、2位が東芝エレベータ株式会社 95.3％（昨年5位94.3%）、3位が リンナイ株式会社 94.1％（昨年は特許登録件数上位200社外のためデータなし）でした。ちなみに、昨年1位(96.8％)だったユニ・チャーム株式会社は今年14位(91.5%)、昨年3位(94.7%)だった京セラドキュメントソリューションズ株式会社は今年15位(91.5%)でした。