７つの生成AIに下記の質問をしました。『OpenAI o3が「レベル3：エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI」と考えて良いですか？
「レベル４：自ら新しい発明を生み出すAI。」に到達するのは、いつ頃と考えられますか？
下記のソフトバンクによるAIの進化の8段階を前提にして。
「レベル1：人間とほぼ同等の一般的な会話が可能なAI。(ChatGPT-4o、2024年5月：知能指数80）
レベル2：大学の博士号レベルの知識を持つAI。（OpenAI o1、2024年９月：知能指数１２０）
レベル3：エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI
レベル4：自ら新しい発明を生み出すAI。
レベル5：組織的に活動し、仕事を遂行するAI。
レベル6：感情を理解し、長期記憶を持つAI。
レベル7：自ら意思を持ち、人類の幸せを目指すAI。
レベル8：調和の取れた超知性。」』
 
OpenAI o3のレベル3該当性およびレベル4到達時期に関する7つの生成AIからの回答は、下記の通りでした。ご参考まで。
 
生成AI名
OpenAI o3のレベル　　　　　　　（レベル3該当性）
レベル4（発明するAI）　　　　　　　　到達時期予測

OpenAI Deep Research
レベル3（エージェントAI）に該当すると考えられる。OpenAI自身もo3を「最もスマートで高性能なモデル」と位置づけ、自律的なツール使用（エージェント能力）を最大の特徴としている。
2025年～2030年頃にかけてレベル4に突入し始める予想が有力。楽観的予測は今後数年（2020年代後半）、慎重な予測は2030年代初頭まで。Metaculus予測中央値は2032年（レベル4・5相当）。慎重論では2040年代以降の可能性も排除しない声もある。

Felo AI
レベル3（エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI）に相当すると考えられる。Web検索やPythonコード実行、画像生成などのツールを自律的に判断・組み合わせてタスクを実行する「エージェント機能」が特徴。
AGI（汎用人工知能）の実現と関連付けられており、早ければ数年以内、あるいは2045年頃という予測がある。孫氏は2～3年以内（2024年10月時点）にAGI、10年以内にASI（レベル8）と予測している。2045年頃や2062年頃に人間の創造性に追いつく予測も存在。到来時期は不確定。

Grok3
レベル3に該当すると考えられる。タスクを実行するエージェント機能を持ち、人間の代わりに動作できる。2025年4月リリースで、論理的推論、ウェブ閲覧、コード実行などのツールを使用可能。
レベル4が2030年頃に達成される可能性が高いと推定されるが、不確実性を含む。孫氏は2033年までにASIが実現すると予測。レベル3からレベル4への移行にはもう少し時間がかかると考えられる。

Perplexity
レベル3（エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI）に位置づけることが妥当。ツール活用能力、自律的判断、マルチモーダル処理、エージェント的振る舞い、自己検証機能を持つ。
孫氏のAGI予測（2～3年以内）に基づき、レベル4はその過程で達成されるため、現在から2年以内、つまり2027年前半までに実現する可能性が高いと予測される。技術進化の加速や強化学習の進展も根拠。

Genspark
レベル3（エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI）と考えて良い。複数のツールを自律的に活用するエージェント機能を持つ。OpenAIの公式発表でも「よりエージェント的なChatGPTへ一歩前進」と説明。複雑なタスク遂行能力が定義に合致。
孫氏のAGI予測（2～3年以内）から考えると、2026年～2028年頃に実現する可能性がある。レベル6以上のASIは10年以内（2034年頃まで）と予測されている。孫氏の予測に基づけば今後数年以内だが、不確実性を含む。

Gemini Deep Research
o3モデル自体は主に「推論モデル」として説明されているが、その先進的な能力とエージェント構築ツール群を組み合わせることで、ソフトバンクが定義するレベル3の基準を満たすシステムを構築するための基盤を提供すると結論付けられる。モデル単体でなく、システム全体としての能力が重要。
専門家の間で予測が大きく分かれている。AIが人間の研究者を強力に支援する形でのレベル4の初期的能力は今後5年から10年以内（概ね2030年～2035年頃）に十分に達成可能。完全に自律的な発明能力はそれ以降（2035年～2050年頃）になる可能性が高いが、技術的ブレークスルーと安全性確保に大きく左右される。

Claude 3.7 Sonnet
レベル3（エージェント機能を持ち、人間の代わりにタスクを実行するAI）に該当すると考えられる。フルツールアクセスとエージェント能力を持ち、ツールを自ら推論してタスクを実行できる。数学・科学的推論、プログラミング能力も向上している。
孫氏のAGI予測（2～3年）に基づけば、2026年-2027年頃（現在から1-2年以内）と考えられます。ただし、これは孫氏の予測に基づくものであり確定的なものではない。AIモデルの進化速度加速やOpenAI o1への評価も根拠。

上記は、提供された資料に基づいて7つの生成AI（またはそれに類する分析）の回答をまとめたものです。各AIの回答は、ソフトバンクの8段階モデル（特にレベル3とレベル4の定義）を前提としつつ、OpenAI o3の能力評価とレベル4の実現時期に関する見解を示しています。o3については、多くのAIがそのエージェント機能に着目し、レベル3に該当すると見ています。一方、レベル4の到達時期については、予測に幅が見られますが、孫正義氏のより楽観的な予測（2020年代後半～2030年前後）を引用する声と、より慎重な予測（2030年代後半～2050年頃）を示す声に分かれています。
 
AIレベル予測: o3とレベル4時期　NotebookLM音声概要（7分54秒）
https://notebooklm.google.com/notebook/3eceefa0-705f-4fa5-8023-51e2823c509e/audio
 
 
OpenAI o3’s Alignment with Level 3 and the Predicted Timeline for Reaching Level 4
 
I asked the following two questions to seven generative AI models and compiled their responses into a table:

1. Is it appropriate to consider OpenAI o3 as “Level 3: an agent AI capable of executing tasks on behalf of humans”?
2. When do you estimate we will reach “Level 4: an AI that autonomously creates new inventions”?

These questions were posed based on SoftBank’s 8-stage AI evolution framework:

• Level 1: AI capable of general conversation equivalent to that of a human (ChatGPT-4o, May 2024, IQ 80)
• Level 2: AI with knowledge equivalent to a PhD (OpenAI o1, Sept 2024, IQ 120)
• Level 3: Agent AI capable of performing tasks in place of humans
• Level 4: AI that autonomously generates new inventions
• Level 5: AI capable of organizational behavior and task execution
• Level 6: AI that understands emotions and has long-term memory
• Level 7: AI with independent will, aiming for human happiness
• Level 8: Harmonized superintelligence

Summary Table of the Seven Generative AIs’ Responses Regarding OpenAI o3’s Level 3 Qualification and Level 4 Timeline
Generative AI
OpenAI o3’s Level (Level 3 Alignment)
Predicted Timeline for Level 4 (Inventive AI)
OpenAI Deep Research
Considered to qualify as Level 3 (agent AI). OpenAI itself positions o3 as its "most intelligent and capable model," emphasizing its agent-like tool autonomy.
Expected to begin entering Level 4 between 2025 and 2030. Optimistic predictions suggest late 2020s; conservative estimates place it in early 2030s. Metaculus median forecast is 2032 (Level 4–5 range). Some cautious voices consider the 2040s or later.

Felo AI
Considered to qualify as Level 3. Known for its autonomous use of tools like web search, Python execution, and image generation.
Tied to AGI (Artificial General Intelligence); forecasts range from the next few years to around 2045. Masayoshi Son predicts AGI within 2–3 years (as of Oct 2024), and ASI (Level 8) within 10 years. Other predictions target 2045 or 2062 for matching human creativity. Timeline remains uncertain.

Grok3
Considered Level 3, with agent functions for task execution. Released in April 2025 with capabilities in logic, web browsing, and code execution.
Level 4 may be reached around 2030, though uncertainty remains. Son predicts ASI by 2033. More time is needed to transition from Level 3 to Level 4.

Perplexity
Reasonably placed at Level 3, with agent-like behavior, tool use, autonomous judgment, multimodal processing, and self-verification.
Based on Son’s AGI prediction (within 2–3 years), Level 4 could be achieved by early 2027. Progress in reinforcement learning and rapid tech advancement supports this view.

Genspark
Deemed to qualify as Level 3. Exhibits agent functionality with autonomous multi-tool usage. OpenAI describes it as “a step closer to agent-like ChatGPT.”
If following Son’s AGI timeline (within 2–3 years), Level 4 could emerge around 2026–2028. ASI (Level 6+) is expected within 10 years (by ~2034). While optimistic, predictions remain uncertain.

Gemini Deep Research
While o3 is described as a “reasoning model,” its advanced capabilities and agent-building toolset provide a foundation for systems meeting Level 3 criteria. Emphasis is on system-level capabilities, not just the model alone.
Expert opinions vary. Level 4 capabilities that strongly assist human researchers may emerge within 5–10 years (2030–2035). Fully autonomous inventive AI may appear after that (2035–2050), contingent on breakthroughs and safety measures.

Claude 3.7 Sonnet
Considered to align with Level 3, possessing agent abilities with full tool access and autonomous task reasoning. Enhanced math, scientific reasoning, and programming skills.
Based on Son’s AGI forecast (2–3 years), Level 4 may be achieved around 2026–2027. However, this relies on Son’s view and isn’t definitive. Speed of AI evolution and OpenAI o1’s evaluations are additional supporting factors.


This table summarizes responses from seven generative AI systems (or relevant analytical sources) based on the provided data. Each model’s answer reflects evaluations of OpenAI o3’s capabilities and estimates on the emergence of Level 4, using SoftBank’s 8-level evolution framework.
Most AIs recognize o3’s agent-like features and classify it as Level 3. However, opinions on the timing of Level 4 vary: some cite optimistic projections (late 2020s to early 2030s), while others lean toward more cautious forecasts (late 2030s to 2050).
 

4月28日、コマツ（小松製作所）は、新たな３カ年の中期経営計画（2025-2027年度）「Driving value with ambition 価値創造への挑戦」を本年４月よりスタートしました。
この新中期経営計画「Driving value with ambition 価値創造への挑戦」の内容とそれに対する投資家・業界関係者・メディア・アナリストからの評価をDeep Researchに調査させ、この新中期経営計画「Driving value with ambition 価値創造への挑戦」によりコマツの知財戦略はどう変わるかをDeep Researchに予測させました。ご参考まで。
 
 
新たな中期経営計画（2025年度-2027年度）「Driving value with ambition　価値創造への挑戦」をスタート
2025年04月28日
https://www.komatsu.jp/ja/newsroom/2025/20250428_2
 
KOMATSU
中期経営計画(2025~2027年度)　Strategic Growth Plan
Driving value with ambition　価値創造への挑戦
https://www.komatsu.jp/ja/-/media/home/ir/library/ja/2025_midmgtplan.pdf?rev=8e65d628c7c6412bb2d5ee0b10c5435b
 
 
How will Komatsu’s intellectual-property strategy change under the new medium-term management plan “Driving value with ambition — Challenge toward Value Creation”?
 
On April 28, Komatsu Ltd. launched a new three-year medium-term management plan for fiscal years 2025-2027 titled “Driving value with ambition — Challenge toward Value Creation,” which took effect this April.
Deep Research was asked to examine the substance of this plan and evaluate the reactions of investors, industry stakeholders, the media, and analysts, and to forecast how the plan is likely to reshape Komatsu’s IP strategy. I hope this information is useful for your reference.
 

特許庁は、4月28日、ステークホルダーとの建設的な対話に資する知財・無形資産の開示に向けて、取り組むにあたってのマインドセットや、その方法を具体的に取りまとめたガイドブック「企業成長の道筋～投資家との対話の質を高める知財・無形資産の開示～」を公表しました。
コーポレートガバナンス・コードの改訂や、知財・無形資産ガバナンスガイドラインVer.2.0を受けて、知財・無形資産に係る開示が充実してきましたが、企業と投資家との間で視点のギャップがある点がボトルネックになっています。
このボトルネックを解消し、知財・無形資産に係る開示の充実化と建設的な対話を実現するために必要なマインドセットとその方法について、実際の企業の事例や、投資家へのヒアリングで得られたコラムとともに紹介しているのが本ガイドブックです。
 
以下は、NotebookLMによる要約です。
文書の目的と背景

• 2021年6月のコーポレートガバナンス・コード改訂により、知的財産への投資に関する情報開示が求められるようになりました。これは、企業のサステナビリティや、知財が企業経営に果たす役割への期待が高まっていることを示しています。
• しかし、多くの企業では、経営レベルでの高い視点から知財・無形資産を整理・開示することに難しさを感じており、形式的な開示が増加しています。
• 日本市場は長期的な低ROE・株価低迷から脱却しようとしており、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値向上には、形式的な原則実施では不十分とされています。
• 本調査研究は、こうした背景を踏まえ、ステークホルダー（特に投資家）との「建設的な対話」という切り口から、知財・無形資産開示の意義や効果を明らかにし、特に「企業成長の道筋を示すこと」の重要性に焦点を当てています。
• 調査方法の概要
  • 本書は、令和6年度の特許庁の調査研究結果に基づいています。
  • 調査は主に以下の3つで構成されています。
    • 現地調査: 知財経営の開示を通じた企業価値向上に取り組む企業への伴走支援（企業チームと専門家チームによる対話）。
    • ヒアリング調査: 知財・無形資産に着目する投資家、および先進的な開示に取り組む企業へのヒアリング。
    • 座談会: 現地調査企業担当者、投資家、先進企業知財部門長による議論。
  • 現地調査では、「企業成長の道筋」の仮説（①成長ビジョン、②ビジネスモデル、③強み）に基づき議論が行われました。
• 建設的な対話と開示のためのフレームワーク
  • 企業成長の道筋を示す「開示メソッド」が提示されています。これは以下の3つの要素で構成され、投資家対話の中心的な論点となります。
    • ① 成長ビジョン: 企業が将来目指す姿（経営目標、ビジョン等）。企業理念やDNAといった基本的な価値観の言語化も含まれます。
    • ② 成長ビジョンを支えるビジネスモデル: 成長ビジョンをどのように実現するか（顧客、提供価値、収益性等の一連の説明）。
    • ③ ビジネスモデルを支える強み: ビジネスモデルの実現性、持続性、競争優位性を裏付ける知財・無形資産（現在保有するもの、今後獲得すべきもの）。
  • 「対話のスタンス」として、投資家を「批判的な評価者」ではなく、「企業成長をともに考えられるパートナー」と捉えることが重要とされています。中長期視点の投資家は、企業がどのように企業価値を向上させていくかという道筋に関心があります。
  • 「建設的な対話のスパイラル」が提唱されています。これは、企業内での戦略検討 → 開示 → 投資家との対話 → 対話に基づく経営戦略の再検討 というサイクルを複数回回すことで、経営戦略を高度化し、企業価値向上を目指すものです。特に、部門横断での対話による戦略の言語化（自明の言語化）と、そこから得られる戦略の不備や強みの不足への気づきが重要視されています.
• 企業と投資家間のギャップと課題
  • コーポレートガバナンス・コードが求める開示は、「経営戦略・経営課題との整合性」と「企業の持続的な成長への貢献」を重視しており、従来の定点的な知財情報開示とは異なります。
  • 多くの企業では、事業や技術の意義を「自明」と捉え、十分に社内で議論したり、社外に説明する機会を作ってこなかったことが、投資家との建設的な対話を阻む要因となっています.
  • 企業が自明と考えているため、指摘を受ける機会が少なく、十分に掘り下げてきませんでした.
  • 企業側が成長性を示したいのに対し、投資家側は安定性や持続性に疑問を持つなど、「成長」に対する捉え方にギャップが生じることがあります（コーエーテクモHDの事例）.
  • 具体的な顧客名や詳細な数字が開示できない場合、ビジネスモデルと財務の結びつきをストーリーとして示す工夫が求められます（第一工業製薬の事例）.
  • 投資家は、企業が示す成長戦略の「確からしさ」を理解するために、業績や成長戦略の背景にある「本質的な強み」に必ず着目します.
  • 投資家は、単なる技術力の説明だけでなく、その技術が顧客価値や収益にどう貢献するか、なぜ他社ではなくその企業が選ばれるのかといった点を重視します.
  • 投資家は、価値創造ストーリーにおいて、どの段階で、どのような価値を、なぜ創造できているのか、具体的な課題や要素が明確であることを求めます. 因果パス（技術が売上・利益に貢献する流れ）を示すことが重要です.
• 建設的な対話に向けた企業内の取り組み
  • 経営戦略を強固にするためには、一度策定した戦略を経営層や部門を横断して何度も社内でフィードバックしあうことが不可欠です.
  • 経営戦略やビジネスモデルを支える知財・無形資産を特定するためには、社内・社外（投資家）で積極的な対話機会を設け、企業成長の道筋を磨き上げることが効果的です.
  • この取り組みは、開示の充実化だけでなく、経営戦略自体の高度化、ひいては企業価値向上につながります.
  • 部門横断での対話は、投資家対話の事前準備となり、戦略の社内理解促進、モチベーション向上、本質的に発信すべき強みの発見に有効です.
  • IR、経営企画、知財部門等を管掌する役員・部門長クラスの関与が、社内対話の効果を高めます.
  • 統合報告書などの開示資料作成において、IR部門が全体コンセプトを定め、各部門と密接に連携し、対話を重ねながら内容を詰めることが有効です.
  • 企業文化やDNAといった基本的な価値観を社内で言語化しておくことで、社内コミュニケーションがスムーズになります.
  • 外部（投資家）との対話だけでなく、社内においても部門を横断して、自明と思っていることや強みについて多角的な視点で議論することが、建設的な対話への第一歩です.
  • 社内の関係者がそれぞれの視点で「なぜ」を問い合い、それに対して回答し、フィードバックを得るサイクルを回すことが、自明の言語化につながります.
  • 事業や技術が経営戦略・目標達成に貢献しているか、経営目線で効果・役割を部門横断で検証することが、開示改善に向けて社内で議論すべき内容です.
  • 計画策定後の振り返りが重要であり、対話結果を経営へのフィードバックにつなげ、対話と開示、戦略策定・改善のサイクルを回すことが建設的な対話につながります.
  • 社員も建設的な対話をすべきステークホルダーであり、社員に理解できるよう、説明すべきことを整理し、言葉を定義することが重要です.
• 具体的な事例からの示唆
  • 東洋エンジニアリング: バリュエーションが低い状況では、構造改革に貢献するビジネスモデルを開示することが先決です。新事業の説明では、今ある強みだけでなく、今後獲得すべき知財・無形資産やその道筋を示すべきです。技術力の説明は、手順や論理の流れ（顧客価値への貢献）が重要であり、企業の強みが生かせる事業領域や必要な投資の特定につながります。
  • 第一工業製薬: 具体的な顧客名や詳細な数字が出せない場合でも、全体像とそれを支える強みや仕組み（例えば、手間のかかる材料、顧客別センター、代理店との関係性など）を示すことで、投資家に対する説得力が高まります。自社のビジネスモデルや戦略の様々なポイントについて、「なぜ」「どうやって」と問いかけることは、自社戦略の高度化にも重要です。フレームワークを用いた情報整理は、論点の漏れを減らし、部門横断での強み洗い出しや対話での目線合わせに有効です.
  • コーエーテクモホールディングス: 開示可能な情報に制約がある場合でも、定性的な情報やイメージ図でビジネスモデルと収益構造（例: 重層的な収益構造、収益バランスイメージ図）を示すことは、投資家が全体像を理解する上で有効です. ヒット作の再現性を示すには、単なる品質管理体制だけでなく、アイデア創出の源泉や企業文化が重要になり得ます. 外部（投資家）との対話は、社内での議論では得られない、強みに関する気づきにつながることがあります.
• 建設的な対話が導くもの
  • 知財・無形資産の開示充実化は、中長期視点の投資家との建設的な対話を促進し、経営戦略を磨き上げ、経営の高度化を実現することを促します.
  • 建設的な対話を通じて、企業が明確に意識していなかった「本質的な強み」を自覚し、言語化することが可能になります.
  • 対話結果を適切に社内議論に取り込み、経営戦略を洗練させようとする企業の努力が、企業価値向上につながります.
  • 強みが明確になることで、その強みを維持・浸透させるための社内取り組みの検討につながります.
  • 企業文化は、価値創造の土台となり、知的財産を生み出し、知的財産を価値に変換する仕組み（ビジネスモデル）を通じて、持続可能な成長を可能にする重要な要素となり得ます.

これらのステップを通じて、知財・無形資産の開示と投資家との建設的な対話の重要性、およびそのための具体的な取り組みの道筋が示されています。
NotebookLM音声概要（6分22秒）
https://notebooklm.google.com/notebook/b9aa7c00-53f2-42b9-a66d-4aafe0d80c6d/audio
 
事例集「企業成長の道筋～投資家との対話の質を高める知財・無形資産の開示～」を掲載しました
https://www.jpo.go.jp/support/example/ip_disclosure_for_stakeholder.html
「企業成長の道筋～投資家との対話の質を高める知財・無形資産の開示～」全体版
https://www.jpo.go.jp/support/example/document/ip_disclosure_for_stakeholder/all.pdf
知財・無形資産の投資・活用及び開示に取り組む意義とは・・・？
https://www.youtube.com/watch?v=Uqfw7oypijw
 
 
 
Pathways to Corporate Growth: Enhancing the Quality of Dialogue with Investors through Intellectual Property and Intangible Asset Disclosure
 
On April 28, the Japan Patent Office (JPO) released a guidebook titled "Pathways to Corporate Growth: Enhancing the Quality of Dialogue with Investors through Intellectual Property and Intangible Asset Disclosure." This guidebook outlines the mindset and specific methods required for effective disclosure of intellectual property (IP) and intangible assets, aimed at fostering constructive dialogue with stakeholders.
While revisions to the Corporate Governance Code and the release of the Intellectual Property and Intangible Asset Governance Guidelines Ver. 2.0 have led to more comprehensive disclosures in these areas, a gap in perspectives between companies and investors remains a major bottleneck.
To overcome this bottleneck and realize more robust disclosure and constructive dialogue, this guidebook presents the necessary mindset and methods, illustrated through actual corporate case studies and insights gathered from interviews with investors.

経済産業省は、日本企業が長年直面してきた持続的な低収益性や低い資本効率といった課題に対応し、企業の「稼ぐ力」、すなわち中長期的かつ持続的な収益性・資本効率の向上を強化するため、新たなコーポレートガバナンス施策として「「稼ぐ力」を強化する取締役会5原則」および「「稼ぐ力」の強化に向けたコーポレートガバナンスガイダンス（「稼ぐ力」のCGガイダンス）」を策定・公表しました。
これらは、従来のコーポレートガバナンス改革が形式的な遵守に留まる傾向があったとの反省に基づき、より実質的な企業価値向上に繋がる「攻めのガバナンス」への転換を促すことを意図しています。
5原則とCGガイダンスは、日本企業の「稼ぐ力」を強化するための重要な「指針」であり、CG改革を実質的な成果追求のフェーズへと進める可能性を秘めていますが、その成否は、企業（取締役会、経営陣）が趣旨を深く理解し主体的に実践に移すこと、そして投資家が企業の長期的な価値創造に向けた努力を適切に評価し支援すること、この両輪がうまく機能するかにかかっていると言えるでしょう。
 
 
知財・無形資産の開示と建設的な対話で、企業成長の道筋を示すためのガイドブック「企業成長の道筋～投資家との対話の質を高める知財・無形資産の開示～」を作成しました
2025年4月28日
https://www.meti.go.jp/press/2025/04/20250428002/20250428002.html

NotebookLM音声概要（約7分）
https://notebooklm.google.com/notebook/18276d09-4c6b-428c-a4ff-a740e0e49019/audio
 
 
 
“Five Board Principles for Strengthening ‘Earning Power’” and the “‘Earning Power’ Corporate Governance Guidance (CG Guidance)”
 
To address Japan-incorporated companies’ long-standing challenges of chronically low profitability and poor capital efficiency, the Ministry of Economy, Trade and Industry (METI) has issued a new set of corporate-governance measures: (1) the “Five Board Principles for Strengthening ‘Earning Power’” and (2) the “Corporate Governance Guidance for Enhancing ‘Earning Power’” (the “‘Earning Power’ CG Guidance”).
These initiatives are intended to shift Japan’s governance reforms from a compliance-oriented, box-ticking approach toward a proactive, value-creating model of offensive governance.
The Five Principles and the CG Guidance serve as critical signposts for boosting the “earning power” of Japanese companies—that is, sustainably improving profitability and capital efficiency over the medium to long term. They have the potential to move Japanese corporate-governance reform into a phase focused on tangible performance outcomes.
Ultimately, success will hinge on two interlocking factors:

1. Companies—both their boards of directors and executive teams—must fully grasp the intent of the measures and take ownership of their practical implementation; and
2. Investors must accurately evaluate and actively support firms’ efforts to create long-term value.

Whether these two wheels turn in harmony will determine the overall effectiveness of the new framework.
 

住友化学株式会社は、2025年3月4日に、新中期経営計画「Leap Beyond ～成長軌道へ回帰～」を発表しました。
この新中期経営計画「Leap Beyond ～成長軌道へ回帰～」の内容とそれに対する投資家・業界関係者・メディア・アナリストからの評価をDeep Researchに調査させ、この「中期経営計画 2027」により住友化学の知財戦略はどう変わるかをDeep Researchに予測させました。ご参考まで。
 
2025～27年度　中期経営計画 「Leap Beyond ～成長軌道へ回帰～」を策定
https://www.sumitomo-chem.co.jp/news/detail/20250304.html
 
成長軌道への回帰を図る住友化学の2025年中期経営計画を解説
https://www.youtube.com/watch?v=pgZ05cDYspY
 
 
How Will Sumitomo Chemical's Intellectual Property Strategy Change Under the New Medium-Term Management Plan "Leap Beyond - Returning to the Growth Trajectory"?
 
On March 4, 2025, Sumitomo Chemical Co., Ltd. announced its new medium-term management plan for fiscal years 2025-2027, entitled "Leap Beyond - Returning to the Growth Trajectory".
I commissioned Deep Research to analyze the contents of this new plan as well as the evaluations of this plan by investors, industry experts, media, and analysts. Based on this analysis, Deep Research has forecast how Sumitomo Chemical's intellectual property strategy may evolve under this "Medium-Term Management Plan 2027. I hope this will serve as a useful reference.

４月24日に行われた第236回知財実務オンライン：「知財は人を育てる！」（ゲスト：アクシス国際弁理士法人 知財法務コンサルタント　堤 卓一郎 氏）をアーカイブで視聴しました。（約1時間30分）
第1部では技術者・知財担当者・経営者の育て方、第2部では強い特許を取るテクニックについて解説されており、共感するところが多い話でした。
実際にアーカイブで視聴されることをお勧めしますが、以下に生成AIに内容をステップバイステップで要約させましたので、ご参考まで。
 
第236回知財実務オンライン：「知財は人を育てる！」
https://www.youtube.com/watch?v=HGmmfuWZPGE
はじめに

• テーマ紹介: 知財には「技術を育てる」「事業を育てる」「人を育てる」という3つの力があり、特に「人を育てる」ことが最も重要であると堤氏は強調します 。
• 構成: 第1部では技術者・知財担当者・経営者の育て方、第2部では強い特許を取るテクニックについて解説されます 。

第1部：知財は人を育てる - 実務における育て方

1. 技術者の育て方:
   • 枠を外す: 技術者は自身の担当範囲（枠）だけで問題を解決しようとしがちです。インターフェース部分に問題がある可能性を示唆するなど、「良い質問」を投げかけることで、枠を超えた発想を促し、最適な解決策を見つけさせることが重要です 。
   • 下に降りずに上がれ: 先行技術が見つかった際に、安易に限定して権利化する（下に降りる）のではなく、共通の技術思想を見つけて、より高い目標（上に上がる）を設定し、新たな発想で本質的な解決策（例：飛び箱の枠板高さ変更から踏み台調整へ）を目指すことが、使える強い特許に繋がります 。
   • 本質を見極める: 発明の本質は「何をしたか（解決手段）」ではなく「何をしたいか（解決課題）」にあります 。課題の本質を見抜くことで、より根本的な解決策（例：消しゴム→修正テープ）が生まれます 。複雑な発明でも本質が分かれば1行で表現できる「1行表現」（目的＋構成 or 構成＋効果）が有効なテクニックです 。
2. 知財担当者の育て方:
   • 取得から活用への意識転換: 特許は取るだけでなく、活用することが重要です 。事業戦略に基づいた知財戦略を立てるべきであり、知財戦略は経営・事業戦略を支える屋台骨となります 。活用方法（稼ぐ、守る、知る、伸ばす等8つ）やタイミング（登録前活用も重要）を知ることが大切です 。
   • 事業センスを磨く: 訴訟や交渉、顧客訪問など、外部との関わりを通して経験を積むことが事業センスを磨く早道です 。訴訟に勝つことよりも「事業で負けないこと」が重要であり、情報収集力、分析力、判断力、そして特に調整力が必要です 。
   • なる/ならないかより、するか/しないか: 特許になるかどうかよりも、事業にとって必要かどうかで出願を判断すべきです 。事業性があると判断すれば、特許性が低くても、活用法を検討し、知恵を絞って権利化を目指す姿勢が求められます 。事業環境や戦略によって取るべき特許の種類は変わります 。
3. 経営者の意識改革:
   • 経営に知財指標を取り込む: 事業と知財を融合させるには、経営目標にリンクした知財指標（例：ライセンスによる仲間獲得状況、事業の安全性を示す障害特許排除率、売上高で割った特許数）を事業用語で数値化し、会議資料に盛り込むなどして見える化することが重要です 。
   • 知財の事業貢献度を見える化（IPスコアリング）: 特許の金銭的価値を評価する「個別スコアリング」、知財網の完成度や有効性を評価する「戦略スコアリング」、知財活動の貢献度を評価する「アクションスコアリング」などを活用し、知財の重要性を社内に浸透させることが有効です 。数値で示すことで、関係者のベクトルを合わせやすくなります 。

コーヒーブレイク（Q&A）

• 諦めかけた発明者への「良い質問」による喜びは、発明者からの感謝の言葉 。
• 発明の本質を見抜く眼力は、物事を単純化し、相手との対話で「本当にやりたかったこと」を探ることで身につく 。
• 知財担当者に求められる4つの力（情報収集、分析、判断、調整）は、組織の規模に応じてチームで分担することも可能 。
• 「1行表現」の重要性や、「経営・事業・知財の三位一体図」への疑問点などが共有されました 。

第2部：強い特許を取るテクニック

1. 強い特許とは: 請求範囲が広い、無効化困難、回避困難、他人が欲しがる特許、これら全てです 。これを知財用語ではなく、「もっと簡単に」「先の課題を」「当たり前なことを」「製品の魅力は何か」といった事業用語で発明者に問いかけることが重要です 。
   • 例：ICカードのチップ配置（シンプル）、ICのパワーセービング（課題先取り）、ウォークマン（製品の魅力） 。バーコード（将来必要になる想像型） 。
2. 2つの壁を超える: 目に見える課題（第1の壁）の解決策だけでなく、その奥に隠れた本質的な課題（第2の壁）に気づかせ、それを超えるアイデア（例：雪見だいふく、修正テープ）を引き出すことが強い発明に繋がります 。
3. 2手先を読む: 現在の製品や技術から見て、2世代先、次の次のニーズ、サプライチェーンの先の顧客、次の次の時期の課題といった「2手先」を読むことで、強い特許（例：ノートPCのサスペンド＆レジューム）を獲得できます 。
4. 下流特許でお客さんを守る: 自社（例：部品メーカー）だけでなく、その先の顧客（例：モジュールメーカー、装置メーカー）が使う技術に関する特許（下流特許）を他社に取られると、自社製品が売れなくなるリスクがあります 。これを防ぐには、他社より先に下流特許を押さえる必要があります 。これは顧客に安心して自社製品を使ってもらうための環境作りであり、顧客保護・安全提供が目的であることを理解してもらうことが重要です 。下流特許の取り方には、自社製品の活用法（プロダクトアウト）と顧客が必要とする用途（カスタマーイン）の2つのアプローチがあります 。

エンディング

• 質疑応答、感想共有 。
• 次回予告：万博に関連した知財の力の活かし方について 。

この動画は、知財担当者だけでなく、技術者や経営者にとっても、知財を人材育成や事業戦略に活かすための具体的なヒントが満載の内容となっています。
 
 
IP Practice Online: “Intellectual Property Nurtures People!”
 
I watched the archived recording (about 1 hour 30 minutes) of the 236th episode of IP Practice Online, held on April 24, titled “Intellectual Property Nurtures People!” The guest was Mr. Takuichiro Tsutsumi, an intellectual-property legal consultant at Axis International Patent Firm.
 
Part 1 explained how to foster engineers, IP staff, and corporate leaders, while Part 2 covered techniques for securing strong patents—much of which strongly resonated with me.
 
I highly recommend watching the archive yourself, but for reference I asked a generative-AI system to produce the step-by-step summary that follows.

王子ホールディングスは、2025年4月21日に「中期経営計画2027（骨子）」を発表しました。
この「中期経営計画 2027（骨子）」の内容とそれに対する投資家・業界関係者・メディア・アナリストからの評価をDeep Researchに調査させ、この「中期経営計画 2027」により王子HDの知財戦略はどう変わるかをDeep Researchに予測させました。ご参考まで。
 
王子ホールディングス[3861]：中期経営計画2027 骨子について
https://www.nikkei.com/nkd/disclosure/tdnr/20250421519109/
 
王子ＨＤ急伸、２８年３月期営業益目標１２００億円とする中期計画の骨子を公表
https://kabutan.jp/news/marketnews/?b=n202504210668
 
 
How Will Oji Holdings' Intellectual Property Strategy Change Under the "Medium-Term Management Plan 2027 (Outline)"?
 
On April 21, 2025, Oji Holdings announced its "Medium-Term Management Plan 2027 (Outline)".
I asked Deep Research to examine the contents of this medium-term plan and to evaluate the opinions of investors, industry stakeholders, media, and analysts.
Based on this, I also asked Deep Research to forecast how Oji Holdings' intellectual property strategy might change under the "Medium-Term Management Plan 2027".
For your reference.

日本触媒は、2025年4月15日に、「中期経営計画 2027」（2025年4月～2028年3月）を発表しました。
この「中期経営計画 2027」の内容とそれに対する投資家・業界関係者・メディア・アナリストからの評価をDeep Researchに調査させ、この「中期経営計画 2027」により日本触媒の知財戦略はどう変わるかをDeep Researchに予測させました。ご参考まで。
 
 
日本触媒グループ　中期経営計画 2027
https://www.shokubai.co.jp/ja/docs/ir/vision/mid-term_managementplan.pdf
 
株式会社日本触媒中期経営計画2027
https://c-hotline.net/Viewer/Default/5102b808320663eee4f8a28b672eee717c8b
 
SAPトップメーカー・日本触媒の新中期経営計画2027を解説！【化学メーカー研究】
https://www.youtube.com/watch?v=GMoBHx2hXDA
 
日本触媒の新中計を解説、第二の東ソーになれるのか。
https://note.com/goriochem/n/na7afa431a3b4
 
 
 
How Will Nippon Shokubai's IP Strategy Change Under the "Medium-Term Management Plan 2027"?
On April 15, 2025, Nippon Shokubai announced its “Medium-Term Management Plan 2027,” covering the period from April 2025 to March 2028.
I asked Deep Research to investigate the contents of this plan as well as how it has been evaluated by investors, industry stakeholders, media, and analysts. Based on this, Deep Research also forecasted how Nippon Shokubai’s intellectual property strategy might evolve under this new plan.
For your reference.