初心忘るべからず（17）共同開発研究を成功させる

知的財産部の重要な業務のひとつに技術がからむ「契約」業務があります。法務部の仕事ではないかと思われるかもしれませんが、技術がからむ「契約」業務は、知的財産部の重要な業務、しかもとても悩ましい業務なのです。
 
共同開発研究は成功の確率が低いプロジェクト
　近年、「オープンイノベーション（自社技術だけでなく他社や大学などが持つ技術やアイデアを組み合わせて革新的な技術や製品を創出する）」という概念がもてはやされており、どの会社でも外部の開発力やアイデアを活用することで自社の課題を解決しこれまでにない価値を生み出すことが求められるようになってきて、共同開発研究の機会が増えてきているようです。
　ところがどっこい、共同開発研究は、「成功の確率が低い」プロジェクトの代表格なのです。そもそも自社の経営資源だけでは成就できないから共同開発研究の道を選ぶからでしょうか、上手くいかない（＝失敗する）ケースが非常に多いのです。成功例は、もてはやされることもあって大々的に取り上げられますが、失敗例は表にでないことが多いので、それほど感じないかもしれませんが。
 
最大のリスクは共同開発研究の失敗という視点
　この「成功の確率が低い」プロジェクトである共同開発研究を担当することになったときに契約担当者が考える留意点について紹介します。
　当然のことですが、共同開発研究にあたっては、お互いの立場の違いを十分認識したうえで、当事者各々が利益の最大化、リスクの最小化を達成するように、契約の上でも工夫します。
　共同(開発)研究における最大のリスクは共同開発研究の失敗であり、共同開発研究を成功に導くことが、利益の最大化・リスクの最小化達成の鍵となります。同じ社内ですら、開発研究の実務では様々な困難を乗り越えなければいけません。ましてや、風土や考え方、仕事の進め方の常識などが異なる相手先と、順調に一直線にゴールできることはまれです。
　問題やトラブルが起きた時に、当事者間の信頼関係があるかないかで天と地の世界が待っています。まず、当事者間の信頼関係を構築しておくことが重要であり、契約実務もこの視点で考えています。
 
取り組み先の選定のむずかしさ
　共同開発研究の失敗の原因を聞くと「取り組み先の選定」がまっさきに挙がります。契約担当者が選定することはまれなので、むずかしい問題ですが。
　多くの場合、共同開発研究の実行部隊のみが取り組み先の選定を行い、取り組み先の選定に他の関係部門がほとんど関与していないケースが少なくありません。しかし、事業部門が関与していない場合様々な問題が発生してきます。共同開発研究の実行部隊同士が意気投合したが、事業部門や知財・法務など他の関係部門がからみ、契約という段階になって取り組み先の選定や条件などで揉めることが多々あります。
　取り組み先の選定においては、共同開発研究の実行部隊だけでなく、事前に関係部門が、取り組み先の技術力、開発のステージ、取り組み企業との間の信頼関係、共同開発研究に関する過去の経験、経営トップの関与度などについて検討し、事業としての成功イメージを共有し、できればトップが関与し進めていく環境を整えるようにしています。
 
自社の目的、取り組み先の目的の確認
　対象となる共同開発研究が、自社、取り組み先においてどう位置付けられているかを明確にしておくことが重要です。特に、研究/開発のステージ、自社にとっての目的・重要度、取り組み先にとっての目的・重要度を確認しておきます。
　開発研究のステージが、基盤研究段階（初期・中期・後期）、技術開発段階（初期・中期・後期）、製品化/商品化段階（初期・中期・後期）のどの段階であると認識するかによって、取り組みの目的・重要度が変わってきます。
　自社にとっての目的・重要度の確認は、共同開発研究の成功の指標を「開発研究の成功」ではなく、「事業への貢献」と考え、関係する部門についてそれぞれの部門毎に確認します。
　取り組み先の目的・重要度は、通常確認できないことが多いのですが、プロジェクトが成功した場合と失敗した場合の取り組み先にとってのメリット・デメリットを想定すると自ずと明らかになります。　
　　　　
取り組み先との信頼関係の構築が重要
　トップダウン等で取り組み先との共同開発研究が決まり、共同開発研究の実行部隊同士が全く面識のない場合、契約締結迄に、取り組み先との間で、共同開発研究の成功イメージをできるだけ共有し、うまく進まなかったときのトラブル未然防止策を十分に共有し、そのプロセスで取り組み先との信頼関係を構築するようにします。
　関係部門がほとんど関与していない場合、共同開発研究の成功の指標が「共同開発研究の成功」のみ想定され、「事業への貢献」が考えられていないことがあり、あとで様々な問題が発生してくる場合があるので注意します。
　また、「事業への貢献」という視点から、自社・取り組み先それぞれのキーマンを見定め、キーマン同士の信頼関係の構築をどう図るか、契約担当者も考えているのです。
　共同開発研究がうまくいかなかった場合には、技術にからむ「契約」業務を担当している知的財産部の仕事は、重苦しい雰囲気の中で、まさに敗戦処理業務となります。
　うまくいった場合には、関係者皆で祝杯です。
 
事例にみる共同研究/開発のトラブル防止策＆解決策
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Ensuring the success of co-development research
 
One of the most important tasks in the Intellectual Property department is the handling of technology "contracts". While it may seem like the responsibility of the legal department, technology "contracting" is an important and challenging task within the intellectual property department.
 
Low-probability co-development research
 In recent years, the concept of "open innovation"-bringing together not only a company's own technologies but also external skills and ideas from other companies or universities to create innovative technologies or products-has gained prominence. Increasingly, companies are seeking to solve their challenges and create unprecedented value by leveraging external development capabilities and ideas. As a result, opportunities for collaborative development research have increased.
 
However, joint development research projects represent a category with a "low probability of success". Perhaps this is because the choice of joint development research is driven by the inability to achieve goals with internal resources alone. As a result, there are numerous cases where it does not go well (i.e. failure). While the successes are celebrated and highlighted, the failures often go unnoticed, contributing to the perception that such endeavors are not as challenging as they really are.
 
The primary risk: Joint Development Research Failure
When tasked with overseeing joint development research, which is inherently a "low probability of success" project, the contract manager should consider several key points. Obviously, in joint development research, both parties must recognize their different positions. In an effort to maximize benefits and minimize risks, careful consideration is given in the contract. The key to maximizing benefits and minimizing risks lies in successfully managing the joint development research. Even within the same organization, it is essential to overcome various difficulties in the practical aspects of research and development. In addition, it is rare to achieve a smooth and straightforward path to the goal with a partner whose culture, mindset, and approach to work are different.
 
The importance of trust when problems arise
When problems or difficulties arise, the presence or absence of trust between the parties can determine the outcome. Therefore, building trust between the parties is critical, and contract operations are approached with this perspective.
 
The difficulty of choosing collaborative partners
When investigating the causes of failures in joint development research, "selection of collaborators" often emerges as a primary issue. Although it is rarely the responsibility of the contract manager to make this selection, it remains a challenging problem. In many cases, only the JDRF execution team is involved in selecting collaborators, with little input from other relevant departments. However, problems can arise when different departments, such as business units, intellectual property, and legal, become involved at the contract stage after the execution teams have established a relationship. The selection of collaboration partners should involve not only the execution team but also relevant departments, taking into account factors such as the technical capabilities of the collaboration partner, the stage of development, the trust relationship with the collaborating company, previous experience with joint development research, and the involvement of top management.
 
Clarify the goals of the organization and the collaborators
It is important to clearly define how the joint development research is positioned within the organization and with the collaboration partners. In particular, understanding the stage of the research and development-whether it is basic research (early, mid, late), technology development (early, mid, late), or productization/commercialization (early, mid, late)-determines the goals and importance of the collaboration. Confirming the goals and importance to both the organization and the collaborators is critical. The success indicators for joint development research should be considered not only as "success of joint development research", but rather as "contributions to the business". Each relevant department should validate these aspects individually.
 
 
 
Building trust with collaborators is critical
If the JE is a top-down decision and the execution teams do not know each other, it is important to share the expected success of the JE with the collaboration partners as much as possible before the contract is signed. This includes discussing contingency plans in case things do not go smoothly. Building trust with collaborators during this process is critical. If other departments are minimally involved, it is important to be cautious, as the success indicators for joint development research may only be seen as 'success of joint development research' without considering 'contributions to the business'. From the perspective of "contributions to the business," contract managers also consider how to identify key individuals within their organization and collaborators, and how to build trust between them.
 
The heavy responsibility of intellectual property departments
In cases where co-development research does not go well, the tasks of the intellectual property department, which is responsible for technology-related 'contract' operations, become a grim affair - akin to handling post-defeat operations. Conversely, successful outcomes are celebrated with a toast by all involved.